团队中,能升官发财的只有这些人

企业如何做好员工管理?本文作者从这个问题出发,结合大佬们的信息点,整理了自己的用人模型,与大家分享。

团队中,能升官发财的只有这些人

最近在招人搭团队,急需系统性补充「怎么用人、搞管理」的知识。所以春节期间,集中看了几位大佬的思考,包括阿里的卫哲、海尔的张瑞敏、得到的脱不花、樊登读书的樊登,以及和身边的管理大佬交流。

大家的知识都很棒,但问题也来了。彼此系统不完全兼容,有共识,也有不同。

推敲之后,我决定把各位大佬的信息点,封装在一个模型里,方便记忆和以后迭代。

模型也很简单,我从用人的角度,按企业的发展过程,把「管理」分成 4 个环节,并把各环节的目标、实现路径一一列出:

  1. 选人前;
  2. 怎么选对人;
  3. 怎么从一个人到一个队伍——复制能力;
  4. 怎么让一个队伍,行动得像一个人——力出一孔。

希望对你有帮助。

01 选人前

选人的目的是为了做事,所以选人前,要先把事想明白。即张瑞敏说的:要锁单找人。

先把有竞争力的目标定下来,再围绕着这个目标,找合适的人——做事用人。

但卫哲说:要用人做事。意思是要围绕着已有人的能力,去做最适合这些人的事。

用人做事、做事用人,谁对?

我认为,「用人做事」更像「过程驱动」,几个熟人先把事儿做起来,挣了钱才有空间想下一步;「做事用人」则是「目标驱动」,定目标、找缺口、花钱补缺口,目的性更强。

因此,没钱但有人的时候,用人做事;没人但有钱,则做事用人。但如果一定要二选一,我个人更倾向「做事用人」。

事对了,找人才有价值。事定了,对错才有标准。

02 怎么选对人

阿里前 CEO 卫哲给了一个很好的选人筛人漏斗:

团队中,能升官发财的只有这些人

每一层都在筛人,能留到最后的,大概率是对的人。

1. 先说招聘

不管是卫哲、樊登,还是脱不花,都在用一个技巧——吓唬人。

卫哲管这招叫「人才地极差」,意思是让人才和预算之间,形成落差——不要贴着预算招人。

比如,我准备拿 10k/月 招个写手,根据「人才地极差」原则,不要去找已经月薪 8k 的人,因为对他们来说,8k 到 10k 的薪资增长,是正常的,挑不出来拼命的人。

那怎么做呢?——吓唬人。

方法一,找月薪 5k 的,「吓唬」他们,「只要你干得好,你能拿到 10k」,这时只要给出成长路径,他们就会拼了命做,毕竟能从 5k 到 10k,多难得的机会。

方法二,找月薪 30k 的人,「吓唬」他们,「我只能给你 10k,你要是觉得事情有价值,有搞头,咱就一起」,这样筛出来的人,是真的为事儿来的,愿意拼,而不是换个地方领工资

吓唬人的招儿,樊登也用得溜——

樊登在解读《联盟》时说,招人就要点燃人,问出他的欲望,同时控制预期。

  • 「不好意思,我们不要来这干一辈子的人。」
  • 「你离开我这儿的时候,希望自己是什么样的?」
  • 「来我这里,会很辛苦,但我会帮你实现你想要的,你愿意吗?」
  • ……

你看,赤裸裸的唬人。

但这样选出来的,中二点说,一定做好了拼命的觉悟,更可能是对的人。

2. 培训

和招聘时「唬人」不同,培训是实打实的「恐怖」。

用卫哲的话说,培训要「贴近实战,还要超过实战」。

他拿阿里的工程师培训举例,培训期间他们得 88 小时持续写代码,很多人干脆在工位边上放个行军床。

强度大就算了,难度也变态——挑过去一年最难的事,限时让工程师们完成。

啧啧,太残忍。

但卫哲说了句更残忍的:培训时不淘汰,上岗后淘汰率更高。

确实,活着从地狱里爬出来的人,日常工作不就洒洒水的事。

「得到」也有类似的地狱培训——八里庄抗大。

脱不花说,内容岗新人进「得到」后,有 30 天的时间,要和罗胖一起磨稿——每天写出一篇符合罗胖要求的 10 分钟音频稿件,差不多一天 3000 字左右。但是这篇稿子可能要来自很多材料,要做大量的材料研究,还要找选题。

强度有多大?脱不花直接说:「目前为止还没有任何一个人能达到这个频率,能每天出一篇稿的,只有罗胖一个人」。

什么叫「贴近实战,还要超过实战」,大概就是「八里庄抗大」的样子。

但光有培训还不够,卫哲说:有培训必有考核,有考核必有淘汰。

因此,咱们还需要一个评价系统,把不合适的人从漏洞里筛掉,让有能力的人往上走。

3. 考核

接着说「得到」,他们「八里庄抗大」的评价系统是怎样的呢?

8 个字——继续唬人,持续可怕。

「八里庄抗大我们专门有一个负责人,他的工作特别简单,就是每天通报所有人,非常残酷,其实做内容的人很少那么被通报,像记件女工一样被通报每个人的进度,本质上是为了把所有人的节奏感和过去相对可能散漫的习惯做切断,让他进入一个职业化、持续创作的状态当中来。」

当然,这种方式也有前提,我认为适合那种新成立的、市场变化快的,且有明确成长路径的团队。

这也是为什么 KPI 更适合实现路径清晰的事儿,目标和路径都有,拼就完了,比如销售;而探索性的事,更适合 OKR,团队围绕目标一起探索,比领导单方面施压更有效。

海尔为了解决单方面施压的问题,提出了「日清体系」——以每天为节奏,自上而下找预期和现状的缺口,层层归因。

团队中,能升官发财的只有这些人

很多公司也有类似的反思系统,但大多沦为形式化的控制员工的工具。原因在于,海尔的日清,是从领导开始,而不是从下级。

这和樊登在《可复制的领导力》里的核心观点高度一致——执行力不足的原因,都是领导力的问题。

这还不算完,卫哲说,除了考核业绩目标,还要考核非业绩部分。考核什么呢?责任感、价值共享、个人成长。

这 3 点,出自我的那位技术管理大佬,他说「用日清来培养责任感,定期内部分享等来衡量价值贡献,并帮助每个伙伴制定个人成长计划」。

他的团队甚至有条不成文的规矩,「在一个季度里内没有任何成长,且没有犯过任何错误的人将会给到一个黄牌警告」。

这又反过来和招聘环节的策略对上了,招聘时我们会问:

  • 「你离开我这儿的时候,希望自己是什么样的?」
  • 「来我这里,会很辛苦,但我会帮你实现你想要的,你愿意吗?」

问这些的目的,就是为了找出新人的目标,帮他们设计成长路径。

现在,有了考核标准和方法,咱们具体该以什么比例,对团队成员晋升和淘汰呢?

卫哲说:2-7-1。

——告诉整个团队,谁是最优秀的 20%,谁是一般的 70%,谁是最差的 10%。

升官发财,都是前 20%,而且要让他们拿 40-50% 的奖金——不然这 20% 没感觉。连续 2 个考核周期被评为后 10% 的,换岗、降职,直到开除。

他还强调,作为管理者,核心注意力要放在二和一上,二是动力,一是阻力。

整个选人环节,就是搭建一套系统,从招聘开始,一层层筛,为引擎输送动力,为系统减少阻力。

团队中,能升官发财的只有这些人

卫哲把这有 3 个环节的系统,叫基本功。因为系统对了,选人会越来越准;人对了,事会越做越轻松。

03 复制能力——怎么从一个人到一个队伍

有了对的人,事情总算能跑起来,但要跑得快,还要提效。

手段之一,培训,让优秀的能力,快速传染所有人。

具体怎么做?前面提过的「得到」「八里庄抗大」,效果就特别好。

脱不花说,「内容上的感知训练,如果一个人扔到岗位上,最快三个月,最慢要半年才能找到感觉。但通过和罗胖 30 天的「八里庄抗大」,可以极大去提速,让每个人更快更早进入状态。」

但这里我更想说的,不是培训形式,而是培训动机问题。即,「凭什么优秀的员工,要给公司新人做培训」。

阿里是这样做的,员工要想晋升,除了业绩好,还必须完成一项特殊任务——复制能力。

方式三选一:

  1. 要么「援藏」,去一个相对弱小的区域,从头开始,做牛逼了就上位,这样既避免了这人因为运气显得牛逼,又有效帮助了弱势业务;
  2. 要么「当政委」,从业务部门转岗 HR,从管事到管人,既解决人才晋升,又解决 HR 不懂业务的问题;
  3. 要么「当教官」,就是传统意义上的培训。

人才晋升是员工要的,复制能力是企业要的,阿里把两者叠一起。

妙啊。

04 力出一孔——怎么让一个队伍,行动得像一个人

选对人,复制完能力,最后一步,是怎么力出一孔,让团队像一个整体,像一个人一样行动。即,进一步提效。

坦白讲,我是没一点经验,所以只能整理下大牛们的观点。看下来,大致分 2 个维度:搞文化、打硬仗。

1. 搞文化

「文化」这词太抽象,我目前的理解是,所谓文化,是指组织的一套选择标准。

就是遇到事儿,依据这套选择标准,小伙伴能知道该做什么,不该做什么;什么重要;什么最重要。

同样是做搜索业务,相比百度谷歌更有文化。

谷歌的文化,叫「不作恶」,它告诉员工,在作恶带来的巨大利益面前,到底该做什么。

这大概就是:文化即标准。组织的文化(选择标准)清晰了,协作效率才会高,上级能放心放权给小伙伴,让他们自行决策。

原因很简单,因为有标准,所以是你选、我选还是他选,并不重要。

那怎么保证这个标准在传递中不跑偏呢?

阿里的办法,招人不放权。

卫哲说:每次找新人,组织都会被稀释。

所以,新招的高级人才,不能马上招人;老人招新,也要向下跨 2-4 级招人。

团队中,能升官发财的只有这些人

当然,前面说过的,那些为了晋升转岗 HR 的人,也能尽可能保证选择标准不跑偏。

标准有了,下一步得实践。

2. 打硬仗

不是有句话,叫中日友谊靠韩国,中韩友谊靠日本。每次打大战,都会拉近战友间距离。

脱不花说,得到的跨年演讲,就是举全公司之力,去打下一个山头。阿里的双十一,也是这个逻辑,一年一次大练兵。

短时间、高难度、全公司,不让公司陷入庸常的节奏里。

同时倒逼着团队突破舒适区,形成凝聚力。

05 总结

写这么多,其实都是我纸上谈兵,肯定漏洞百出。

没实践过就是虚。

所以上面的内容,都是我的一次逻辑自恰,把各位大佬的信息点,封装在一个还说得过去的模型里,方便记忆和优化。

这个模型其实也很简单,我从用人的角度,按企业的发展过程,把管理分成 4 个环节,并把各环节的原则、目标、实现路径一一列出,希望给你一个系统性的收获:

团队中,能升官发财的只有这些人

有人说,创业是修行,我很认同。

我们先对世界有一个预想的认识,比如我这篇对管理的想法。下一步,就是在实践中,去迭代这个认知,一点点接近真实世界。

从意淫到真实,这种成长就是修行。

写得不对才是对的,找到修行的起点,找出一起修行的人,才是我的目的。

共勉。

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