大“斗争”时代:中台算什么东西?

编辑导语:随着逆全球化的加剧,中国企业的出海如今遭到了极大的困难。于是,有一个问题值得我们深思:如何反抗、布道全球?中台战略从阿里诞生,再到大互联网企业实现完整绽放。它的未来会是中式管理哲学的一次总结,也会是中国企业走向世界的重要棋子。接下来,我们来看本文作者的详细分析。

大“斗争”时代:中台算什么东西?

2004年6月,北京天气闷热,超过30度的高温让人极其不适。

前通用电气总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)吹着空调,透过车窗打量着眼前金碧辉煌的中国大饭店,门口人头攒动,鼎沸的笑声传出好远。在之后的“中国企业领袖高峰论坛”演讲会上,他刚走进多功能厅,就响起了长时间的热烈掌声。

不少正装打扮的企业家一脸激动,他们都渴望见到这位“全球最伟大的CEO”。

这种情绪源于千禧年后,中国职业经理人集体对韦尔奇的个人崇拜。海尔董事长张瑞敏“有个愿望想当面请教”,联想董事长柳传志多次在公开场合表示,是他的粉丝。

并且,通用还应朱总理的要求,专门开过一个培训班,为中国培养管理人才。

在这次中国行的晚宴上,刚入座,韦尔奇看到“粉丝们”还有些紧张,他便站起身,绕桌一周,问候了每一个人,并很好奇地了解他们的公司和业务。

他个子很小,但却给人一股很重的压迫感,即便已经70岁,身上还是充满了年轻人的热情。

但很快,杰克韦尔奇的时代就过去了。

大“斗争”时代:中台算什么东西?

△ 杰克·韦尔奇

在这次论坛上,复星的郭广昌以后辈之姿向韦尔奇问道,“在中国一说多元化就会遭到质疑,您如何看待?”

韦尔奇的看法显然无法适应中国的现实状况,他模棱两可的说道:比如说在制药公司和钢铁公司,这两项投资之间找到一个合理的分配,从而实现多元化。

虽然在多元化方面,韦尔奇和通用一直是世界企业的标杆,但中国有自己的特色。

柳传志在阐述联想的多元化战略时讲过:“我仔细研究了韦尔奇,确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆系在轰然倒塌后,其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩,他说:“忘掉韦尔奇。”

显然多元化对于中国企业的影响是巨大的,而这种影响的意义深远的另一面是:我们认识到了,管理不能标准化的复制。任何一种管理方法和理念的落地,都要考虑它是否符合实际情况。盲目崇拜、生搬硬套的结果都是失败。

明眼人都看到了,2004年韦尔奇的中国行,张瑞敏没有来,柳传志也未到场。这个信号透露着,中国顶尖企业家已经在开始反思:西方老师傅的路走不通以后,我们该怎么办?

特别是,当互联网时代的浪潮滚滚袭来时,中国企业开始转型,通过业务内生性延展,开启了业务多元化之路。中文互联网寡头都致力于建设完整生态圈,而各事业群的基础设施重复性高,大大浪费了企业的资源和效率。

此时需要一套管理标准化的高效机制,“中台”开始崭露头角。这是一个中式管理哲学诞生的故事,但又不仅仅是管理的故事。

一、诞生:从零开始的觉醒

2001年,杰克韦尔奇宣布退休,这家百年公司从此陷入泥潭,市值从当时的4320亿美元,下降到如今的560亿美元。但瘦死的骆驼比马大,通用还是影响了其他世界级的企业发展,比如:阿里巴巴

彼时,正值互联网泡沫破碎,阿里因“国际大公司”的全球扩张战略陷入危机,整个高层对于公司全球化、多元化运营的陌生,一下就暴露了。

所以,阿里在这个冬天急需做出改变,猎头向马云推荐了香港人关明生。

1月,关明生就任阿里COO,此前他曾在通用任职了十五年。马云为了挖到他可谓费尽心力,不止亲自拜访,还带上蔡崇信和吴炯,点了一桌80元的饭菜。

据《阿里三板斧》的作者张山领回忆,如果当时只是马云一个人去,不一定能挖到关明生。

入职的第五天,关明生就找到马云,很直接的问:我们讲了这么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?

马云皱着眉头想了5分钟,回答道,“从来没有”。

之后,马云召集了很多人,让大家把从创业时的所有感受、教训、血泪,都写在纸条上,贴了整整一面墙。最后,从100多条筛选出了20多条,最后精简到9条。

关明生上任的第一件事,就是促成了阿里巴巴“独孤九剑”的诞生:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。这是阿里成长的基石,也是其企业价值观的第一个版本。

这虽然解决了马云想做却没做出来的事,但阿里还有一个更大的问题,就是全球化、多元化的失败。

考虑到关明生出身通用,这个当时全球化、多元化的标杆,马云等高层显然希望他把通用优秀的基因注入到阿里,但实际情况的复杂性,迫使关明生做出了更正确的选择:三个B2C。

这是一个与全球化背道而驰的战略,“Back to China(回到中国)、Back to Coast(回到沿海)、Back to Center(回到中心)。”

经马云首肯后,战略开始实施,关明生把在通用学到的“末位淘汰”升级,对阿里进行了史上第一次大裁员,并命名为:杀人放火。

“杀手”关明生只带了蔡崇信一位帮手,从上海开始,然后前往香港、美国、欧洲、韩国、北京等多地办事处.“处决”了近200名阿里员工,硬生生将300多人的编制压缩到100多人,去美国前,关明生的太太叮嘱道:穿上防弹衣。

经过关明生的调整,阿里减缓了“烧钱”的速度,每个月的开支至少降低了一半。这意味着,之前仅能支撑半年的钱,现在最少可以维持一年。不破不立,历经这番自上而下的觉醒后,阿里巴巴逐渐步入了正轨。

很难想象,长期在国外生活的关明生能够如此地贴近中国特色,他的角色更类似于“政委”,所做的事早在历史上“打天下”时就出现,总结一下有四点:开展整风、奉旨清算、收权中央、确立信仰。

2005年,关明生离开阿里,仅担任顾问角色。独孤九剑也简化成了六脉神剑,阿里首次喊出了“客户第一”的口号。这样的价值观完全是中式的产物,因为在西方管理体系下,不可能出现。

并且政委体系,也初步搭建完成:“政委”是关于人的问题的合作伙伴,是人力资源开发者,然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁,另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

在一次闲聊时,马云显然很感谢贵人关明生,就吹牛道,“如果有一天见到杰克·韦尔奇,一定要谢谢他培养了这样一个得力干将,来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观。”

大“斗争”时代:中台算什么东西?

△ 马云与关明生

2008年7月,关明生接到马云打来的电话,说:“正跟杰克·韦尔奇吃饭,并跟他讲了当年承诺的那句话。”关明生听得很感动,就顺口问了一句他们在哪里吃饭,马云答道:“比尔·盖茨家。”

这三人虽坐在一起吃饭,但马云却离韦尔奇、比尔盖茨尚有些距离。原因是阿里还未解决全球化、业务多元化的问题。特别是此时,阿里已经成立天猫淘宝商城),如何实现淘宝、天猫、1688间的平衡,避免内斗,成了阿里高层的当务之急。

因为阿里发现,客户第一和政委体系不是万能的,在管理上,依然会出现资源重复使用、效率低下、部门争斗的问题。

于是,中台的前身“共享业务事业部”,在2009年诞生了。

二、曲折:顶层裂变的改革

2008年7月23日,马云好似嗅到了太平洋彼岸的危机,一封题为《冬天的使命》的邮件,向阿里全员发出。

文中苦口婆心的说道:“大家也许还记得,在二月的员工大会上我说过,冬天来了,我们要准备过冬!当时很多人不以为然。”

“接下来的冬天会比大家想象得更长!更寒冷!更复杂!我们准备过冬吧!”、“要拉动消费,创造就业!”

很多外界人士对此言论都嗤之以鼻,觉得马云这是在杞人忧天,因为他们认为强大的资本主义根本不会倒下。但在两个月后,美国知名投行雷曼兄弟公司申请破产,次贷危机演化成了淹没全球的大浪。

恐慌、焦虑,甚至上天台,都成了那时期的常态。

而阿里却在这一见证历史的时刻,手握充足的现金流,悄悄地迈出了很重要的步子,进军B2C领域,从内部孵化天猫(最初叫淘宝商城)。当时,“大淘宝”如日中天,B2C领域却有京东、一号店、亚马逊三位重量级对手。

所以,不少从淘宝事业部抽调出来做天猫的人,都憋了一口气,但这又能怎样?

天猫只是淘宝的下属,从组织上来说,淘宝是做C2C的部门,却突然多了个业务种类不同的下属,并且还要占用自己有效的资源,这犯规矩了。

结果就是,两帮人经常在会上吵得不可开交。但阿里高层也很快意识到,天猫对于假货能够有效抑制,再加上国家出台的4万亿计划拉动内需。天猫很快升级成了事业部,从淘宝的小弟,变成了能和它平起平坐的大佬。

但淘宝有手段拿捏住这位想抢夺班权的后起之秀,因为支持天猫的技术团队就出自淘宝。

2009年,共享事业部在这样一个背景下成立了,主要成员由淘宝的技术团队构成,目的只有一个:平衡淘宝、天猫。但现实很骨感,即便三方在组织架构上是平级的,可在业务的理解和贡献上,后两者有着更多的话语权。

这直接导致共享事业部即便再怎么加班、加点,也不能同时满足淘宝、天猫的需求。就和个小媳妇,夹在两个大汉中间一样,左右为难。三方都备受压抑,不满现状,矛盾一触即发。

假如不加以调整,“共享服务”的美好愿景肯定会在斗争中夭折。

契机出现在2010年,聚划算的成立。这个团购的流量入口一上线,就展现了强大的威力。据不完全统计,不管淘宝还是天猫的商品,只要进入聚划算的平台,销售额会在短时间内暴增25倍。

同时,1688也在窥视聚划算。

这块肥美的唐僧肉,是那时期的主要斗争目标。

随即,阿里高层的一项决定,逆转了形势:如果要与聚划算对接,就必须通过共享事业部。这就让上诉的四个部门,地位变得微妙起来,共享事业部获得了核心话语权。

由此不难看出,马云有的是方法,用来制裁不听话的“反动派”。

阿里由顶部觉醒的共享精神,从2010后开始生根发芽,而马云所布的一场大局,也即将见到全貌。

三、绽放:将中台革命进行到底

2015年,马云率阿里高管到芬兰,考察游戏公司Supercell。这家游戏公司号称世界上最成功的游戏公司,先后制作出爆款游戏《海岛奇兵》、《部落冲突》、《Hay Day》。

让Supercell成功的关键就是“中台制度”,这家公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材算法整合起来,构建了非常科学的研发工具和框架体系,构建了一个功能非常强大的中台。

所以,这就能支持5-7个员工,就可以组成一个独立的开发团队,称之为cell(细胞)。而且小团队可以决定自己的产品,然后推出市场,观察市场反馈。反馈不好的游戏,则会被公司毫不犹豫地砍掉。Supercell的技术中台,很好的解放了生产力。

大“斗争”时代:中台算什么东西?

马云回国后,顺势让阿里推出了“大中台,小前台”的战略。这是一次企业战略管理模式的大变革,阿里将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来,组成了“中台事业群”。不少媒体将阿里建立中台制度的功劳,归功于Supercell。

阿里的中台革命显然来到了胜利阶段,这也是从2009年开始布局的结果。而且从时任CEO张勇发出的全员信中不难看出,阿里将中台的地位,上升到了组织机制的高度,不仅仅是简单的业务、数据、技术中台。

2016年,游戏公司Supercell被腾讯入股,但最早上谈判桌的却是阿里。两年后,在香港的一家高级俱乐部里,腾讯十几位高管围坐在一张圆桌前,整整开了3天的闭门会议。

马化腾向众人问道:云是不是腾讯一定要做的?腾讯的组织架构是否要调整?

激烈讨论后,腾讯的高管只对第一个问题达成共识,“互联网已经进入了To B的下半场,云是最重要的战略工具。”2018年9月30日,腾讯宣布成立云与智慧产业事业群(CSIG),同时成立了技术委员会,宣布打造技术中台。

显然,不敢向“组织”动刀的中台,都不是好中台。

《36氪》的一篇报道中提到过,“中台不是IT问题,而是组织问题”。其中还记载了,茅台向“云徙科技”给出过一个中台项目,由云徙给茅台搭建中台,但最终双方中断合作。

茅台一度放话:一分钱都不给,让你们滚出茅台。

云徙曾派遣了近30位员工进驻茅台,他们带着阿里“关于建设中台制度”的心得来了。在PPT里,他们把如何做中台的每一步都写得很细致。但还是那句话,中国有自己的特色,要向国企的组织结构动刀,那就只能炸死自己。

所以,组织就是个老虎屁股,摸不得,但要做好中台就必须碰。这就出现了一个问题,中台真的是个好战略吗?

答案显然是肯定,其核心思想“重复利用”对每个企业都有帮助。但如果只有阿里成功,中台就不能说是对中式管理哲学的一次总结。

百度、京东、美团等巨头也相继加入这场战事,中台革命也因此迎来了新的高潮。

四、未来:中国的、世界的

2018年11月,阿里宣布进行组织升级,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,将中台智能化与阿里云全面结合,向全社会开放。

同时,CTO 张建锋将兼任阿里云智能事业群总裁。“大中台、小前台”的模式得到全面绽放,阿里云将成为阿里所有 To B 的技术、产品的输出平台,中台则与阿里云紧密结合,串联起阿里的全部产品。

一个月后,阿里的挑战者京东紧随其后,宣布了自公司成立以来最大规模的一次组织架构调整,决定在系统中增设中台。并且中台建设由新任CEO徐雷牵头,把中台提升到”永不停歇的超级引擎”的高度。

在2019年京东商城的年会上,站在台上的CEO徐雷毫不客气的批评道:

“我们的组织能力和行为方式出现了问题,客户为先的价值观被稀释,唯 KPI 论和‘交数’文化盛行。部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了,我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”

从他这句话不难看出,京东同样把中台当做消灭大公司病的法宝。在这个时期,百度、美团也相继宣布建立中台。

据《36氪》报道:美团正在打通数据的业务主要涉及到了美团全平台、大众点评以及摩拜单车,而美团平台则包含了外卖、酒旅和到店等核心业务。

百度也在陆奇辞职后,由李彦宏亲自出手:建设中台,面向2B。搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系(TG),整合后的TG向王海峰汇报。调整完后,李彦宏把TG看做实现云上百度的主要力量。

以上所有建设中台的例子,无一例外都是大互联网公司。

这是源于中国企业在转型互联网时代的一颗顽疾:平台化管理。多数公司在开展新项目时,都是业务部门先提出需求,IT部门再进行招标。在这个过程中,每个新系统的上线都意味着,会遗留下重复建设、重复投资等问题。

这也被形象的誉为“烟囱式”管理。显然,当企业越发壮大,业务更为多元,沟通更为复杂的时候,平台这种组织模式就面临淘汰。但如果更深入看的话,平台其实是把各个业务群在组织上,就定义成了“诸侯”,这也是企业产生大公司病的根本原因。

阿里巴巴前产品专家张巍曾写过一篇文章《腾讯没有“中台”》,里面提到:腾讯有这种烦恼是因为腾讯厉害啊,能做出来差异化这么大的业务。

从2009年开始布局,到2015年阿里正式提出“大中台、小前台”,又在2018年成为了百度、美团、京东、滴滴大厂相继使用的战略。这些公司都没有完全学习阿里模式,而是在走自己的路。

下一个十年,“中台战略”将走向何方?

把中台做好的关键,是在于沉淀,而不是赛跑,并要从三个方面来完善这个组织:方法论、组织变革、支撑技术。不管是阿里还是其他企业,他们都做到了,用企业核心价值观为方法论,怀揣勇气向组织架构挥刀,以人才为技术支撑。

近期逆全球化的加剧,我们会发现,中国企业出海遭到了极大的困难。有一个问题值得我们深思:如何反抗、布道全球?

中台战略从阿里诞生,再到大互联网企业实现完整绽放。我们有理由相信,它的未来会是中式管理哲学的一次总结,也会是中国企业走向世界的重要棋子。

 

作者:胡沉思,编辑:杨真心,公众号:真心编辑部,最具前瞻性的商业观察。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

本文由 @小猴紫[Vip] 发布于 职涯宝 ,未经作者许可,禁止转载,欢迎您分享文章

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